dezembro 8, 2019 ·  11 min

RH, de coadjuvante a protagonista

Busca crescente por inovação coloca os departamentos de recursos humanos no centro das prioridades das empresas. Mudança de mentalidade e construção de cultura inovadora são os dois grandes direcionadores

Por Dubes Sônego e Guilherme Manechini

Há cerca de quatro anos, a executiva Mariana Dias era a responsável pelo processo de recrutamento e seleção para fábricas latino-americanas de uma das maiores cervejarias do mundo. Na época, apesar do prestígio da marca como empregadora, a companhia já começava a ter dificuldades para contratar as pessoas certas rapidamente, em um mercado crescentemente dominado por uma nova e mais complexa geração de profissionais. Para resolver o problema, Mariana procurou ferramentas que a ajudassem no processo e não encontrou. Foi então que resolveu montar uma ela mesma. Da ideia até os ajustes finos na plataforma, baseada em inteligência artificial, foram três anos e dois programas de aceleração. Mas quando o produto finalmente ficou maduro, no início deste ano, encontrou uma forte demanda reprimida. “Mais que dobramos de tamanho. Saímos de 52 para
118 pessoas e chegamos a oito países, levados por clientes”, diz Guilherme Henrique Dias, diretor responsável pelo marketing e um dos três outros sócios-fundadores da empresa.

A Gupy, nome dado à startup, é hoje uma das estrelas em ascensão do mercado brasileiro de HR Tech, como são chamadas as startups da área de recursos humanos. Mas não é a única. Há mais de 120 HR Techs no país, segundo levantamento recente de Liga Ventures, que crescem impulsionadas por mudanças profundas na forma de se fazer negócios. Atrair e reter talentos, principalmente da área de tecnologia, tornou-se uma capacidade vital. Em um mundo complexo, ambíguo, volátil e incerto, novos modelos de gestão, desenhados para gerar inovação constante, começam a ocupar o espaço das estruturas de comando e controle tradicionais. E para dar conta das demandas e conflitos gerados por todas essas rápidas mudanças trazidas pela tecnologia, os departamentos de RH vêm sendo levados a automatizar processos burocráticos e lidar, cada vez mais, com questões estratégicas.

Guilherme Henrique Dias, diretor responsável pelo marketing e um dos três outros sócios-fundadores da Gupy / Foto: Rodrigo Paiva

“Mais que dobramos de tamanho. Saímos de 52 para 118 pessoas e chegamos a oito países, levados por clientes”

“Esse movimento de inovação e de transformação digital mexe com cultura dentro das organizações e a atitude dos indivíduos”, afirma Paulo Sardinha, presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH). Antes, afirma o dirigente, o grande desafio das empresas era a absorção da tecnologia em si. Agora que a grande parte das empresas já entrou em um ritmo cadenciado de atualização tecnológica, avalia ele, a questão passou a ser como criar e manter pessoas capazes de tirar o máximo dela. “Ambientes de inovação indiscutivelmente demandam confiança. E, até recentemente, tolerância a riscos e erros eram coisa rara no mundo corporativo. Mudar essa cultura é, e será, papel do RH”, afirma.

Há duas principais frentes através das quais o RH inovador pode causar impacto sobre os negócios. Uma é o uso de ferramentas tecnológicas de ponta, como as fornecidas pela Gupy e outras HR Techs, para baratear e melhorar processos. A outra é a disseminação interna de práticas capazes de tornar as companhias mais ágeis e inovadoras através de novos modelos de trabalho, de remuneração, de atração e gestão de talentos.

Entre as tendências apontadas para a área estão o uso de ferramentas de análise de grande volume de dados para a tomada de decisões, análises preditivas, foco em pessoas, uso de inteligência artificial e experiência do empregado (employee experience). Na prática, isso se traduz em sistemas que permitem mapear o uso de planos de saúde e avaliar ações preventivas para evitar estouro de custos com alta sinistralidade; criar processos de remuneração variável atrelada a projetos, e não a resultados anuais, e oferecer alternativas de desenvolvimento pessoal, em vez de planos de carreira por área, entre outras ações.

Pesquisa realizada recentemente pela KPMG com 1,2 mil executivos de RH, de diversos países, indica que os investimentos em nuvem e softwares de gerenciamento de capital humano subiram 49% e 32%, respectivamente, nos últimos dois anos. Nos próximos dois, a perspectiva é de que cresçam também em análise preditiva (60%), automação de processo (53%) e inteligência artificial (47%).

“O RH está passando por profunda transformação. A forma de recrutar, treinar, pagar, marcar férias. Isso também acontece com outras áreas. Mas é ao RH que elas vão recorrer. E o RH, recorre a quem?”, diz Patricia Molino, sócia-líder da KPMG no Brasil na área de pessoas e mudança. Segundo a executiva, três características e funções principais são essenciais ao RH inovador. São elas:

WORKFORCE SHAPE
Função mais de engenharia, onde o RH, a partir de dados, atua para decidir questões sobre o quanto de um trabalho vai ser feito por pessoas ou por máquinas, o quanto será terceirizado, o quanto será fixo ou temporário. Tarefas que demandam estatísticos, engenheiros.

EXPERIÊNCIA DO EMPREGADO
Em um mercado em que a maior parte da força ativa de trabalhadores é millennial, é crucial se adaptar às demandas da geração. Para isso, é preciso compor o RH com profissionais de marketing, psicólogos, sociólogos, comunicadores, neuropsicólogos. “A relação com os millennials é muito customizada”, acrescenta Molino.

ENTREGÁVEIS DE RH
O dia a dia da gestão de pessoas, com a coordenação de benefícios e outras funções administrativas.

Sergio Saraiva, vice-presidente da Cielo / Foto: Divulgação

Na prática
A Cielo é um exemplo das transformações em curso. Há cerca de três anos, quando assumiu a vice- presidência de desenvolvimento organizacional da companhia, Sergio Saraiva conta que a área de RH ainda era essencialmente transacional. O executivo e sua equipe começaram a pensar, então, em como poderiam ser mais estratégicos. Uma das primeiras medidas foi rever o funcionamento e realizar ações dentro do próprio RH, diz, para demonstrar aos funcionários que inovação é o dia a dia. “Porque se falo que sou uma empresa de inovação, e só tem papel pra todo lado, se o processo é super burocrático, posso colocar isso na parede, mas não mudo o comportamento das pessoas”, diz.

Entre as medidas adotadas, a Cielo abandonou o sistema SAP de gestão de RH e contratou os serviços de uma startup que permitiu que tudo fosse feito por celular. Um contracheque, por exemplo, passou a poder ser acessado em menos de 30 segundos, e os funcionários passaram a bater o ponto com geolocalização. A companhia também implantou um chatbot para tirar dúvidas dos funcionários. Antes, era preciso ligar para alguém. Hoje, o sistema já funciona para às áreas de RH, TI e jurídica, e está indo para a de compras, com 75% de precisão nas respostas. O próximo passo, afirma Saraiva, será permitir a abertura de processos simples, como a troca da data de férias, através do mesmo canal.

“Hoje, com as mudanças, nosso RH é menos operacional, e temos menos gente. Mas é gente mais sênior”, afirma Saraiva. Tão sênior que a área está hoje envolvida diretamente no processo de avaliação frequente das competências digitais dos executivos da companhia na linha de sucessão. “Esse é o movimento, ser cada vez mais estratégico”, afirma.

Luis Gonzalez, criador da Vidalink / Foto: Divulgação

Criada no início dos anos 2000 pelo colombiano Luis Gonzalez, a Vidalink começou a operar oferecendo descontos em medicamentos para clientes de planos de saúde, um modelo baseado no mercado americano, onde as operadoras subsidiam boa parte dos medicamentos. Atraiu para o time de investidores figuras como Luis Henrique Fraga, um dos fundadores do Gávea Investimentos, o Grupo Martins, e em 2005 a gigante americana CVS Health, cujo aporte na Vidalink foi o primeiro da empresa fora dos Estados Unidos. O mercado brasileiro, porém, não respondeu como imaginado, afirma Gonzalez.

Foi então que o foco da Vidalink passou a ser vender diretamente seus benefícios para as empresas, repassando descontos dados pela indústria
farmacêutica. Em 2015, a empresa passou a crescer mais de 40% ao ano atendendo clientes como Embraer, IBM e McKinsey, abrindo uma série de outras oportunidades além dos medicamentos, mais focadas em bem-estar. “Quer saber se uma empresa é boa para se trabalhar, pergunte na farmácia mais próxima que tipo de medicamento os funcionários estão comprando”, provoca o empresário. “Hoje, a partir da plataforma da Vidalink é possível medir quase em tempo real a saúde dos colaboradores, o que permite que o RH da empresa seja muito mais eficaz e estratégico na hora de avaliar o ambiente de trabalho”, conclui Gonzalez.

“A partir da plataforma da Vidalink é possível medir quase em tempo real a saúde dos colaboradores […]”

Na Cogna Educacional (Ex-Kroton), é outro exemplo de companhia em que o RH vêm ganhando protagonismo. A área atua hoje diretamente na redefinição da estrutura e em mudanças culturais. “Temos encontros com o vice-presidente de tecnologia e transformação digital, em que temos um papel muito ativo, vendo as tendências de mercado e procurando colocar em prática. Também para discutir como a estratégia deve estar alinhada à cultura da companhia, e isso nos ajudou a fortalecer nosso papel”, afirma Renata Del Bove, diretora de RH na companhia.

Novas funções
É, de certa forma, um caminho natural. Na medida em que o uso de novas ferramentas digitais libera espaço na agenda, os executivos da área podem se dedicar a atividades que gerem resultados para o negócio sob a ótica de gente: melhoria do clima, do engajamento, gestão de talentos, formas de remuneração, de equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Isso inclui a análises de dados para a tomada de decisões e a participação em reuniões de diretoria para discussão de temas estratégicos, em vez da simples execução de tarefas.

Em um trabalho realizado entre maio do ano passado e maio deste ano, com mais de 60 RHs de empresas brasileiras, a MicroPower, especializada em transformação de processos organizacionais, identificou seis novas competências esperadas dos gestores da área. Disseminar a metodologia de trabalho ágil, gerenciar mudanças, gerenciar conflitos, realizar a curadoria da cultura organizacional e a criar um ambiente favorável ao autodesenvolvimento dos empregados, através de ações como o aprendizado contínuo, diz o empresário Francisco Antonio Soeltl, fundador e presidente da empresa.

Além dessas, Soeltl cita ainda o que chama de contrato de encaminhamento social. “Parte das pessoas não vai conseguir se recapacitar. Contrato de encaminhamento social é preparar a pessoa para que tenha uma ocupação, que é diferente de um emprego. Pode ser motorista do Uber, prestar consultoria, realizar trabalho voluntário, entre outras coisas”, diz.

Os que ficarem e se adaptarem, por outro lado, tendem a ter uma vida mais fácil – ao menos em tese. Outra das grandes tendências na nova gestão do RH é a melhoria da experiência dos empregados, a Employee Experience. Para reter talentos, mesmo empresas de setores tradicionais, como o agronegócio, começam a perceber que é preciso adotar práticas mais amigáveis a certos perfis, que até há pouco tempo eram vistos como problemáticos.

A Yara, de fertilizantes, por exemplo, iniciou há dois anos um programa de diversidade que teve como um dos objetivos elevar o percentual de mulheres em cargos de liderança. Para isso, um dos indicadores que começou a ser monitorado foi a retenção de funcionárias em licença maternidade. O índice de saída era de 52%, diz Marcia Silva, diretora de operações da companhia norueguesa no Brasil. Para reduzir o problema, a companhia adotou uma série de medidas, algumas por sugestão dos próprios empregados, que incluíram a confecção de uniformes diferentes para homens, mulheres e grávidas; ampliação da licença maternidade, de quatro para seis meses, e da licença paternidade, de cinco para 20 dias. Com isso, e com medidas educativas, o percentual caiu a menos de 10%, diz a executiva.

Além de fator gerador de bem-estar e produtividade, o ambiente de trabalho é fundamental para a reputação das empresas na hora de atrair uma nova geração de trabalhadores, preocupada com propósito e com um maior equilíbrio entre vida pessoal e profissional. De acordo com o estudo Tendências Globais de Capital Humano 2019, da consultoria Deloitte, o atual contexto social, político e econômico, marcado pela desigualdade, está forçando as organizações a se reinventarem como “empresas sociais”. Ou seja, entidades tão ou mais preocupadas com o impacto social que causam
quanto com os resultados financeiros.

Rafael Brazão, responsável pela área de gente e gestão do C6 Bank / Foto: Rodrigo Paiva

“Eu preciso ter uma cultura forte, para atrair as pessoas que desejo para fazer o negócio decolar. Preciso ter uma cultura bem estabelecida para que
as pessoas se identifiquem e para que os produtos e serviços do banco reflitam essa cultura para os nossos clientes”, diz Rafael Brazão, o executivo
responsável pela área de gente e gestão do C6 Bank.

Nascido já com DNA digital, o C6 Bank, iniciou as operações em agosto deste ano e tem uma estrutura e uma estratégia de captação de talentos bastante diferente do modelo tradicional. Apoiado pela Gupy na área de seleção de candidatos, o departamento de RH fica livre para se preocupar mais é com o relacionamento com o público acadêmico, com desenvolvedores e profissionais de áreas específicas, como vendas e TI. A ideia, diz, Brazão, é de que recrutador entenda tanto de tecnologia, ou da área para a qual esteja contratando, quanto o próprio profissional. “Ele pode não saber codar. Mas precisa saber qual tecnologia usamos no banco e por que, o que é novo, o que não é”, afirma o executivo. “Ele precisa conhecer aquela comunidade. E, mais do que conhecer, precisa ser aceito por ela. Isso nos torna muito mais efetivos na contratação”.

“Preciso ter uma cultura bem estabelecida para que as pessoas se identifiquem e para que os produtos e serviços do banco reflitam essa cultura para os nossos clientes”

Com as mudanças nos modelos de trabalho, e ciclos mais curtos de entrega de produtos, serviços e resultados, questões como avaliação de desempenho e remuneração variável também entram em pauta. Hoje, com a metodologia ágil, novos projetos são lançados em poucos meses e têm atualizações semanais constantes. Com isso, em vez de esperar até final do ano para ter um retorno sobre o desempenho, os funcionários querem receber avaliações e incentivos em prazos menores, para que possam se ajustar às demandas.

Ainda sem incluir remuneração variável, foi o que fizeram Alelo e Natura. As duas companhias contrataram duas consultorias para remodelar, a oito mãos, seus modelos de gestão de performance e desenvolvimento. O projeto envolveu pessoas do RH e do negócio das duas empresas, e ambas contribuíram não apenas no entendimento e solução da sua própria organização, como também para a construção da outra, conta Camila Bastos, sócia-fundadora da Gelatina, consultoria especializada em experiência do empregado envolvida no processo. Ao final, ambas saíram
com modelos de avaliação com ciclos mais curtos e recomendações de desenvolvimento personalizadas para cada profissional.

Patrícia Molino, da KPMG / Foto: Divulgação

Há ainda barreiras a serem transpostas para que o RH possa ser mais efetivo e estratégico em muitas empresas. Nem sempre a mudança é tranquila. O estudo da KPMG já citado aqui indica que, entre as áreas de RH que estão passando ou já passaram pelo processo de transformação digital, os principais fatores que retardam o reposicionamento são deficiências de habilidades (51%), falta de recursos (43%) e a cultura da empresa (41%). “RHs que estão tentando ser mais estratégicos, muitas vezes são bombardeados com demandas de compliance. Não há mágica, é preciso comprometimento da liderança da empresa em transformar a gestão de pessoas”, conclui Patrícia Molino, da KPMG.

Mas mesmo diante dos problemas, este parece ser ainda o melhor caminho. Segundo outro estudo da KPMG, O futuro do RH no setor de tecnologia, um dos grandes desafios no mundo empresarial, nos próximos anos, será como integrar a força de trabalho atual às ferramentas de inteligência artificial, que são uma das grandes apostas tecnológicas para o futuro. Ter por perto gente que seja capaz de fazê- lo, será certamente uma vantagem.