dezembro 16, 2019 ·  4 min

Não há receita pronta para a inovação

Por Hilton Menezes*

Certezas absolutas não combinam com inovação. Um dos conceitos que se tornou quase unanimidade no mercado hoje é o de que empresas que pretendem inovar têm que estar mais abertas a erros. Tenho rebatido esta premissa em palestras e outras oportunidades de troca de experiências com o mercado, traduzindo o que essa fala tem de melhor: não é sobre erro. Erro é um ponto final. Falhas fazem parte do jogo do empreendedorismo e da transformação do negócio, mas erros geram custos, perda de tempo e talentos, entre outros preços caros a se pagar… O que falta é entender que o caminho para a inovação está atrelado ao comprometimento com o processo de testar e validar um negócio o tempo todo.

Quando se fala que a empresa é mais propensa ao risco, o que o mercado quer dizer é que as certezas que ela tem não são certezas; devem ser consideradas como hipóteses. E como toda hipótese, devem ser testadas. Na atual velocidade das mudanças de modelos de negócio, não dá mais para se basear numa lógica estática, em condições “certas”, imutáveis. Até a década de 1990, as mudanças eram muito mais lentas. Era possível fazer um planejamento de cinco anos; dizer “certamente” sobre aspectos de um ou outro movimento de mercado… Agora não. A informação se tornou muito mais acessível. A hiperconectividade e a redução dos custos de tecnologia fizeram com que pequenos novos negócios, de alguma forma, pudessem ameaçar roubar o mercado de grupos que antigamente eram dominantes.

O mercado já entendeu parte dessa premissa de abertura aos riscos, mas será que entendeu que é preciso validar hipóteses? Um artigo recente de William R. Kerr, publicado no fim de 2018, na Harvard Business Review (HBR), traz uma excelente reflexão sobre os riscos que grandes empresas correm ao deslocar sedes, pessoas, talentos ou parte da empresa para “buscar inovação longe de casa”. O artigo mostra como as empresas podem se beneficiar de centros de inovação sem necessariamente realocar. O autor defende que medidas de deslocamento total da sede tendem a ser muito custosas e aborda soluções mais econômicas e eficientes, como a adoção de sedes menores e mais dedicadas à inovação. 

Segundo Kerr, os postos corporativos avançados são relativamente baratos de se lançar, pelo menos em comparação com os movimentos de QG — como os feitos por companhias como a GE e outras tantas nos Estados Unidos, no início dos anos 2000. Como exemplos, ele cita empresas que efetivamente adquiriram um incorporando jovens empresas de tecnologia. Foi o caso do Walmart, que deu um importante passo para o lançamento do Walmart Labs com a compra da Kosmix, em 2011.

Quando se fala que a empresa é mais propensa ao risco, o que o mercado quer dizer é que as certezas que ela tem não são certezas; devem ser consideradas como hipóteses.

Vemos muitos exemplos desse tipo de aplicação de processos inovativos no Brasil. Cito aqui as duas diferentes escolhas da Visa para ativar hubs de inovação, uma interna, no VISA Innovation Studio, e outra externa, no espaço VISA InovaBra. São modelos viáveis e relevantes para a empresa, que valida essa combinação de mais de um ponto de contato dedicado à inovação e que, portanto, gera valor para o negócio. A validação de hipóteses deve ser a atividade principal de qualquer modelo de inovação, em diferentes pontas do processo. Em programas de aceleração, por exemplo, startups são provocadas a validar hipóteses desde a concepção do serviço ou produto proposto, até a elaboração de estimativas de escalabilidade, crescimento, etc.

No artigo é visível que, em geral, as empresas querem ter presença em dois ou mais clusters de inovação para provar que estão acionando o “fora da caixa”. Mas de fato nunca se sabe onde a próxima ideia principal surgirá. Segundo Kerr, a justificativa é que as empresas podem competir melhor por talentos quando tocam em vários grupos ao mesmo tempo. A Microsoft Research, por exemplo, construiu uma rede de laboratórios nos arredores de Redmond, Washington, e em locais que incluem Cambridge, Massachusetts; Cambridge, Inglaterra; Nova York; Montreal; Beijing e Bangalore. A gigante chinesa de produtos Haier possui cinco centros de pesquisa e desenvolvimento – nos Estados Unidos, Europa, Japão, Austrália e China. O investimento das empresas em startups abrigadas na corporação também é reconhecido como opção relevante para manter o espírito empreendedor ativo.  

A conclusão do artigo – com a qual estou de acordo – é que há muito o que aprender antes que um novo hub de inovação possa ser eficaz. Mas é fato que o processo de descoberta leva tempo, pois é preciso testar e validar modelos.

Os processos inovativos mais assertivos vêm da combinação que melhor se ajusta aos objetivos da empresa que quer inovar de forma sustentável. E isso virá a partir de uma constante atividade de quebrar o que eu chamo de crenças limitantes. O que tem que mudar na mentalidade dos executivos é: transformar essas crenças limitantes em hipóteses. Ou seja: o que eu acreditava que era verdade antes, já não é mais. 

Um bom exemplo disso é o setor da construção civil que, de acordo com uma pesquisa feita pela McKinsey nos Estados Unidos em 2017, é o terceiro pior e mais atrasado em relação à digitalização e inovação. Testemunho discussões de construtoras que não conseguem entender o movimento e o sucesso de uma Loft, por exemplo, que vale o que vale estando há pouco tempo no mercado mesmo “sem ter construído nada”. Essas empresas estão pautadas na crença limitante de que empresas de sucesso precisam ter “construído” algo. Mas sabemos que inovação não é sobre construir coisas físicas. É sim sobre desenhar novos modelos para inovar na gestão de obras, comercializar imóveis e rentabilizar espaços ociosos, entre outras coisas, sem esquecer da transformação digital de todo o processo.

O leque de opções é vasto e, como o mercado entende, não é uma receita pronta de bolo. É possível combinar um ou mais processos de inovação para as empresas terem o real conhecimento do que funciona para elas. Seja qual for a combinação, é preciso estabelecer metodologias de validação de hipóteses. Nem sempre é válido mudar toda a empresa de lugar, como Kerr menciona no artigo da HBR. Mas testar modelos, práticas e ferramentas de inovação é imprescindível, pois não há mais espaço algum para certezas absolutas.

*Hilton Menezes é diretor-executivo da The Funnel no Brasil e CEO da Kyvo.