setembro 28, 2019 ·  7 min

Formalizar o informal

Como criar mudanças através de redes de relacionamentos

Por Daniel Seewald

Num dia chuvoso de abril em 1978, um estranho entrou em um laboratório pequeno qualquer e cautelosamente sussurrou ao ouvido de um rapaz que, imediatamente, pegou suas coisas e saiu. Naquela noite o rapaz, depois de sorrateiramente se conectar com outro jovem como ele, voltou para casa e trouxe um item proibido. Matzo: pão sem fermento para as festas dos judeus. Aquele rapaz, meu sogro, vivia sob o regime opressor soviético, o epítome de uma hierarquia inflexível. O sistema soviético eliminava sistematicamente redes paralelas. Redes informais eram uma ameaça à máquina da propaganda do regime comunista. Mesmo assim, a rede informal do meu sogro não só sobreviveu como conseguiu difundir seus valores culturais, crenças e práticas.

Redes informais não precisam ser políticas, nem insurgências religiosas. Na maioria das grandes empresas, redes informais são amplamente difundidas. Costumam ser chamadas de panelinhas, grupos de trabalho ou nem ter nomes. Na verdade, em uma grande empresa de saúde, os empregados formaram uma confraria de uísque que também servia para eles fazerem fofocas sobre a empresa e trocarem dicas internas sobre oportunidades que surgiam. Redes internas geralmente preenchem um vácuo de conhecimento e práticas. Embora lhes faltem estrutura e liderança, elas costumam durar, porque há um propósito em comum e confiança entre os membros. Niall Ferguson, em seu livro de história da liderança, The Square and the Tower (em tradução livre, A praça e a torre), discute que o “verdadeiro poder já existe há muito tempo nas redes da praça da cidade”, e não na estrutura formal da torre. A formação de redes informais em uma organização não deve ser deixada de lado. Depois de arquitetar um dos maiores movimentos de inovação da Fortune 100, conheço as etapas que podem ser deliberadamente seguidas para lançar um movimento de inovação baseado em redes informais dentro de empresas.

Daniel Seewald – fundador e CEO da Deliberate Innovation, ex-head de inovação mundial da Pfizer

CRIANDO UM MOVIMENTO DE INOVAÇÃO NA PFIZER

Em 2013, a Pfizer tinha pela frente um futuro incerto. Várias de suas patentes estavam prestes a expirar, e marcas bem-sucedidas estavam de olho nisso. Ian Read, reconheceu que a Pfizer tinha de avisar aos investidores e empregados que a inovação estava um pouco distante de sua pipeline de produtos, e estendia à pipeline de pessoas. O CEO ansiava expandir a mentalidade e a cultura de inovação aos mais de 90 mil empregados. Mas também reconhecia que não conseguiria isso facilmente apenas com a sua palavra vinda de cima. Líderes podem mandar seus empregados seguirem regras e regulamentos, mas não podem mudar o coração e a mente deles. Para realizar a visão do CEO, meu time decidiu criar um modelo de mudança de gestão muito diferente. Em vez de construir um programa top-down tradicional, nós o remodelamos em um movimento descentralizado e social.

A iniciativa Dare to Try (em tradução livre, Ouse tentar) na Pfizer começou com um suporte centralizado, mas rapidamente pivotou para uma abordagem descentralizada. Os empregados de várias regiões geográficas e departamentos foram primeiro recrutados em habilidades, mas também em paixão por inovação. O papel dessas pessoas, a quem chamamos de campeões, estava baseado em três objetivos: (1) difundir a mentalidade e as práticas Dare to Try; (2) aplicar essas práticas para resolver desafios locais com times locais e (3) recrutar e mentorear membros da rede local.

Embora os campeões trabalhassem com uma autonomia considerável, meu time de base complementou suas ações com promoções periódicas, treinamento e recursos para impulsionar os esforços dos clusters de campeões. Dentro de poucos anos, os clusters formaram redes autossustentáveis, com identidades únicas, canais de comunicação personalizados e planos estratégicos.

As redes se mostraram um meio efetivo de alcançar os empregados de uma forma autêntica. Com apenas 600 campeões ativos, estimamos que alcançaram a maior parte dos mais de 90 mil empregados em várias ocasiões. Depois de três anos de lançamento do programa, o impacto do Dare to Try era visível. Dados de performance mostraram um crescimento estável no volume de sessões de inovação e, mais importante, alta significativa de novos conceitos criativos nos planos estratégicos dos times. Tão importante quanto a performance, uma pesquisa interna permanente sobre atitude mostrou mudança significativa na crença coletiva na capacidade de inovação da organização, bem como na habilidade individual das pessoas de agirem de forma mais inovadora. Talvez, porém, o que mais diz sobre o projeto são as marcas deixadas em toda a organização. Nas redes informais, os campeões costumavam receber e-mails e bilhetes de agradecimento. Os empregados colaram os adesivos Dare to Try em seus laptops e nas portas do escritório com orgulho. Eles tiveram uma atitude mais empreendedora, como vimos na criação da nova startup Springworks Therapeutics. Inseriram a expressão “Dare to try”, transformada em verbo (Daring to try), em suas comunicações, inclusive até no relatório anual da Pfizer.

A perenidade do movimento Dare to Try foi mais que pura sorte. Foi resultado de experimentação e aprendizado conscientes. Ao longo do tempo, diversos princípios surgiam e eram os principais fatores para o sucesso.

Confira a seguir alguns dos insights que guardei ao longo desses anos. Eles podem ajudar uma organização a criar um movimento cultural mais autêntico.

Conheça sua rede

Forneça uma plataforma Construa Um dos eixos para começar suas redes informais é confiança primeiro conhecer em profundidade as estruturas das redes que já existem. Muitas redes já existiam na Pfizer, e elas provavelmente existem em todas as organizações. Para começar, nosso time realizou uma análise de influenciadores-chave, conectores centrais e difusores de inovação. Nosso método era inicialmente qualitativo em natureza, mas, ao longo do tempo, passamos a usar métodos mais quantitativos nas pesquisas com empregados e na análise de redes organizacionais (ONA). Juntamos um time heterogêneo e conduzimos entrevistas por toda a organização. Assim, muitas redes e influenciadores escondidos foram caracterizados e mapeados. A partir da pesquisa, conseguimos recrutar os primeiros grupos do que chamamos de campeões, e muitos deles continuaram ativos por mais de cinco anos após o projeto, e depois lideraram suas redes locais.

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Forneça uma plataforma

Enquanto meu time de base continuava envolvido com ensino, mentoria e suporte às várias redes de campeões, a atitude mais significativa que tomamos foi facilitar a comunicação dentro e entre essas várias redes. Storytelling e diálogo devem acontecer sem intermediação para as redes se sustentarem sozinhas. Para isso, meu time forneceu múltiplas plataformas para conectar as redes. Realizamos uma série regular, no estilo dos talk shows noturnos de TV, para os times compartilharem entretenimento e informação corporativa. Também projetamos e normatizamos o uso regular de uma plataforma de mídia social interna que permitiu que membros do mundo todo se conectassem para compartilhar ideias e práticas. Com o tempo, as redes começaram a operar e se comunicar umas com as outras de forma independente, criando familiaridade e confiança. Até microrredes se formaram – como na América Latina, onde foi criado um grupo de WhatsApp para pedir ajuda urgente e sugestões da rede local de campeões.

Construa confiança

Qualidade e confiança dentro da rede são de alta importância. Enquanto a rede informal evolui e cresce, aumenta o risco de os membros atuais e futuros não alcançarem os padrões desejados pela rede, e isso pode diminuir sua credibilidade e valor. É essencial que a rede seja continuamente rigorosa e autorregulável quanto a quem faz parte dela. Já vimos essa prática em ação em uma rede informal no Canadá. Os membros queriam expandir seus números e assumiram a responsabilidade de recrutar, projetar um treinamento e mentoria dos novos membros. Da mesma forma como funciona uma cadeia blockchain, eles pegaram recomendações sobre os novos membros, mas cabia à rede validá-los. Quando vários membros da rede validavam uma pessoa, um novo membro da rede era recebido com confiança.

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Abra mão de formalização

Há um equilíbrio muito delicado entre galvanizar um movimento natural e orgânico com redes descentralizadas e manter apoio executivo. Enquanto meu time rastreava e relatava uma bateria de métricas de performance e atitude para demonstrar as mudanças em curso, nós também tentávamos evitar que a formalização prejudicasse a natureza orgânica do movimento. À medida que era importante dar suporte aos campeões, fazíamos de tudo para não usar as ferramentas tradicionais do sistema de RH. E quando trabalhamos com a rede campeã para fixar metas e objetivos, de propósito deixamos de medir e fazer relatórios. Deixamos o processo correr de modo individual. Tratar os profissionais como adultos foi um grande passo para mantêlos engajados. Talvez até mais interessante que isso, abandonamos a abordagem de mudança de gestão tradicional, baseada no modelo “treine os treinadores”, e escalamos os insights do Método Montessoriano, que enfatiza a escolha dirigida. É encorajar a liberdade com limites, e construir a confiança nos colegas mais experientes para reforçar os conceitos aprendidos.

A mudança não acontece da noite para o dia, e raramente é liderada por uma só pessoa. A criação de uma mudança real e duradoura precisa de uma abordagem pensada e consciente, que deve ser conduzida pelas mesmas pessoas que você quer que façam parte da mudança na empresa. Pode ser muito mais fácil construir uma campanha interna de relações públicas e lançar um decreto, como muitas empresas fazem. Mas esses programas vão dar errado assim que a gerência parar de promovêlos. Por outro lado, mexer na estrutura existente e na natureza das redes informais da sua organização vai transformar seu decreto em um movimento que pode mudar o DNA da organização.

Crie um refúgio

Os transformadores também precisam de espaço físico para fincar sua bandeira. Ao redor do mundo, espaços Dare to Try começaram a surgir. Começou com meu time na sede de Nova York e, a partir de então, com a disseminação de um manifesto simples sobre como construir outros. Em pouco tempo espaços semelhantes apareceram, de Groton, em Connecticut, a Zurique, na Suíça. Esses espaços mostram que a rede e o movimento são legítimos, e que se criam refúgios onde as regras e comportamentos gerais são diferentes da cultura corporativa tradicional. Eles também viram cápsulas da mudança que você quer ver por toda a organização.