setembro 28, 2019 ·  9 min

Aceleração mutante

Após anos de forte expansão, aceleradoras de startups se transformam e buscam novas formas de retorno em um mercado cada vez mais diverso e dinâmico

Por Dubes Sônego

Renato Valente é um observador privilegiado das profundas mudanças por que vêm passando as aceleradoras de startups no Brasil. Quando assumiu o comando da Wayra no país, em 2016, a iniciativa do Grupo Telefônica (Vivo), lançada em 2011, tinha ainda moldes tradicionais. Anualmente, eram feitas duas rodadas de seleção de startups, com data marcada. As escolhidas recebiam suporte em gestão por um período pré-determinado, além de um valor fixo em troca de participação no negócio. As principais preocupações na hora da seleção eram a equipe, o potencial do mercado e a solução proposta. Como último critério, a possibilidade de fazer negócio com o grupo. De lá para cá, porém, muita coisa mudou. A começar pela forma como a companhia define a Wayra. Em setembro passado, a Vivo passou a posicioná-la como hub de inovação, não mais como aceleradora. Agora, a perspectiva de parceria com a Vivo é fundamental para a aproximação com uma startup. A aceleradora deixou de existir. Porém, empresas embrionárias e com potencial, convidadas pela Wayra como residentes, podem usar gratuitamente o espaço antes dedicado às aceleradas, sem ter que ceder capital. “O modelo de fazer só investimento em empresas muito jovens, em turmas, é muito difícil de ter retorno em prazo razoável”, diz o executivo.

A constatação vêm da experiência não só da Wayra, mas também de outras iniciativas semelhantes. Em junho deste ano, uma das maiores aceleradoras de startups do Brasil, a ACE Startups, com 14 saídas e 300 startups aceleradas, anunciou uma mudança em seu modelo de negócios. Dividiu-se em dois braços. Um é um fundo de investimento em startups. O outro, uma consultoria para grandes empresas, chamada ACE Cortex. Antes, em maio, a Oxigênio, aceleradora corporativa da Porto Seguro, havia divulgado a realização da oitava rodada de seu programa sem a troca de investimento por participação nas startups selecionadas. Mesmo a Idexo, da TOTVS, com pouco mais de um ano e meio de atividade, já mudou o posicionamento inicial. De aceleradora, passou a se definir como uma iniciativa de desenvolvimento de negócios em conjunto com startups.

Renato Valente – country manager na Wayra Brasil

O que está por trás das mudanças de agora no mercado é o amadurecimento de estratégias de inovação aberta das organizações, diz Marcus Salusse, coordenador de projetos do Centro de Empreendedorismo e Novos Negócios da FGV. Com a forte expansão do interesse e dos investimentos em inovação aberta nos últimos anos, tanto grandes corporações patrocinadoras de programas de aceleração quanto startups perceberam que o modelo tradicional, em muitos casos, já não fazia mais sentido, afirma o acadêmico. “As organizações estão se relacionando com as startups por motivos estratégicos, e não para ter retorno sobre os investimentos. Essa é uma mudança importante”, avalia Salusse.

Flexibilidade que se compra
As primeiras aceleradoras de startups surgiram nos Estados Unidos, em meados da década passada. Inicialmente, eram empresas independentes,
com modelo de negócio calcado na oferta de dinheiro e capacitação a empreendedores com ideias e tecnologias altamente inovadoras. Em troca, a aceleradora ficava com uma participação minoritária no negócio e a vendia mais tarde, com lucros milionários, se tudo desse certo. O sucesso de casos como o da americana Y Combinator, pioneira do ramo famosa por aportes em companhias como Aibnb, Dropbox e Reddit, atraiu a atenção de grandes corporações. E começaram a surgir também aceleradoras corporativas pelo mundo, seguindo inicialmente os mesmos moldes.

Salman Khan, do Khan Academy, em palestra na Y Combinator

Com o passar dos anos, porém, as corporações começaram a adaptar os programas a outras necessidades suas e às novas realidades de um mercado cada vez mais dinâmico. De um lado, perceberam que poderiam rentabilizar melhor a proximidade com startups, priorizando potenciais fornecedoras ou parcerias de negócios. De outro, as startups se deram conta de que nem todo programa de aceleração vale a pena, e que ceder capital por pouco dinheiro inicialmente poderia comprometer captações futuras. A combinação levou programas de aceleração corporativa a flexibilizarem o modelo original para atrair startups cada vez mais maduras e capazes de criar rapidamente produtos e serviços inovadores.

A relação entre uma grande empresa e uma startup é conflituosa por natureza, pois são velocidades completamente distintas. “Por isso, ao buscar startups mais maduras ou mesmo as chamadas scale-ups (startups em forte ritmo de crescimento), as chances de levar inovação para dentro da empresa são maiores. E no fim das contas este é o principal objetivo de um programa patrocinado por uma grande corporação”, diz Clara Bidorini, head de corporate venture da Kyvo, plataforma de inovação que desde 2017 só atua com programas de inovação corporativa baseados em service design e sem contrapartida acionária.

Clara Bidorini – head de corporate venture na Kyvo

Há cerca de quatro anos, a maioria das aceleradoras brasileiras tinha foco em startups em fase de ideação e pré-seed, etapas em que a ideia é testada e um protótipo do produto ou serviço é construído, afirma Gilberto Sarfati, coordenador do mestrado profissional em gestão para a competitividade da FGV, em artigo na GVExecutivo. Quanto mais embrionário o negócio, maior o risco de fracasso, menor o investimento e o capacidade de colaboração com a empresa investidora. Na medida em que a startup se prova viável, o risco diminui e a chance de negócios conjuntos cresce. Mas também o custo de aquisição de participação na startup acelerada. Em maio de 2018, quando a publicação foi lançada, as aceleradoras já haviam migrado para negócios entre a etapa seed, momento de testes de consistência em escala, e a Series A, primeira rodada de investimentos de fundos de capital de risco. “Esses investidores têm preferido empresas com modelos de negócios consistentes, que já apresentam receita e que demonstram alto potencial de escalabilidade”, escreve Sarfati.

“Para nós, o importante é fazer negócios com a Porto”, diz Mauricio Martinez, gerente de Pesquisa e Desenvolvimento da Porto Seguro e da Oxigênio. “Que bom se eu puder ganhar dinheiro vendendo a startup. É bom, mas não é o nosso foco”, afirma o executivo. Segundo ele, os aprendizados e ajustes recentes no programa da Oxigênio foram neste sentido.

Mauricio Martinez – Gerente de pesquisa e desenvolvimento na Porto Seguro e Oxigênio

Para tentar atrair startups mais maduras, capazes de solucionar problemas internos da Porto ou de seus clientes finais, a companhia primeiro ajustou o
valor dos investimentos que vinha fazendo, de R$ 100 mil para entre R$ 300 mil e R$ 500 mil. E, agora, vai testar o modelo sem compra de participação, mirando projetos mais relevantes. “Percebemos que, com o primeiro ajuste, a maturidade das startups mudou bastante. E que hoje, muito mais que investimento, elas precisam é dos primeiros projetos, para começar a abrir mercado”, diz Martinez. “Então decidimos não pedir equity para
ver que tipo de startups vamos atrair”.

Ação e reação
É um movimento que tende a ter reflexo sobre o modelo de negócio das aceleradoras tradicionais. O crescimento da demanda corporativa por serviços de consultoria e gestão na área abriu a oportunidade de ganharem dinheiro com a prestação de serviços, no curto prazo, como farão agora a ACE e a Plug and Play, e já fazem empresas como a Liga Ventures e a Kyvo — a Plug and PLay, com origem no Vale do Silício, e conhecida por aportes em companhias como Google e Rappi, anunciou em setembro a estreia no país com dois programas que têm como parceiras corporações como Suzano, Elo e Claro. Por outro lado, as aceleradoras corporativas criaram alternativas
para as startups que preferem não ceder capital e, assim, reduziram o número de boas opções de investimento para as tradicionais, que dependem da venda de participação nas startups para se manterem ativas e lucrativas. “O que temos interpretado disso tudo é que o modelo de negócio tradicional das aceleradoras não é financeiramente sustentável no Brasil”, afirma Thomaz Martins, head da aceleradora da FGV, a GVentures, e mestrando com tese sobre aceleradoras.

Thomas Martins – head da GVentures

“Aceleradoras tradicionais são investimentos tipicamente de longo prazo, comparáveis aos de fundos de investimento”, diz Vítor Andrade, diretor-geral da Idexo, fazendo um contraponto. Um ciclo típico de um fundo de investimentos é de dez anos, com saídas a partir do sétimo ano, afirma o executivo, que acompanha iniciativas de apoio a startups há doze anos. As primeiras aceleradoras brasileiras surgiram por volta de 2012. “Nenhuma
completou ainda um ciclo. Estão chegando aos sete anos. É agora que, teoricamente, começa a retornar o investimento”, diz. “Estamos começando a ter saídas, e vai se provar que o modelo das aceleradoras dá certo. Mas demora muito”, concorda Valente, da Wayra.

Novas métricas
Enquanto o retorno não vêm, as mudanças nos programas demandam dos gestores a definição de diferentes métricas para medir os resultados das parcerias com startups e justificar os investimentos na área. No modelo tradicional, a avaliação do valor de mercado das jovens empresas e o número de saídas é, de certa forma, suficiente. Sem a aquisição de participação, a métrica deixa de ter relevância e são necessários outros critérios. “As melhores práticas para quantificar os resultados para as empresas e startups depende dos objetivos de cada corporação com a iniciativa de inovação aberta”, diz Andrade, da Idexo.

Fonte: Mapeamento dos Mecanismos de Geração de Empreendimentos Inovadores (Anprotec/MCTIC)

Se o objetivo for a busca de soluções para problemas internos, uma possibilidade é o uso de indicadores que meçam a redução de custos ou de prazos na realização de um processo. Se for a criação de soluções para os clientes finais da empresa, por exemplo, pode ser o volume de vendas conjuntas entre a corporação patrocinadoras da iniciativa e a startup, como no caso da Idexo. Ou ainda uma combinação de tudo isso, com ordens de prioridade e pesos diferentes para cada um dos objetivos e indicadores, diz o executivo.

Na Oxigênio, da Porto Seguro, algumas das métricas de sucesso são o número de provas de conceito em andamento (24), projetos em operação (29) e oportunidades identificadas para desenvolvimento futuro em parceria com as startups do programa, afirma Martinez. “A parte de valuation não é tão relevante no momento da entrada. Para mim, é mais importante a capacidade de fazer projetos e, mais ainda, a capacidade de desenvolver produtos novos”, diz. “Se a gente consegue conceber em conjunto com a startup um produto novo, podemos ser sócios. Abro até a minha base de clientes. A startup entra com tecnologia.”

Fonte: Mapeamento dos Mecanismos de Geração de Empreendimentos Inovadores (Anprotec/MCTIC)

Alguns efeitos da aproximação com startups, como as mudanças culturais, são mais difíceis de medir. Mas também há formas de fazê-lo. O programa de aceleração da Visa, tocado pela Kyvo, trabalha no modelo livre de investimento em participação societária há três anos. A principal métrica de sucesso, diz Clara Bidorini, é o fechamento de contratos com as startups. Em 2018, por exemplo, foram 110, dos quais 15 fechados com acordo comercial, 15 em desenvolvimento e 80 em análise e desenvolvimento futuro. “Existe uma perseguição ao desenvolvimento de negócios conjuntos, é a contrapartida exigida para ambos os lados, empresa e startup”, afirma a executiva.

Mas há também indicadores de impacto cultural, como número de empregados capacitadas em oficinas de mentoria (35, ou 23% do total), número de mentores (77, ou 70% do total) e de mentorias realizadas no período (449). “Estes indicadores são igualmente importantes, mas com efeitos positivos na cadeia de valor diluídos em prazos mais longos do que os mensurados nos tradicionais ciclos de aceleração”.

Fonte: Mapeamento dos Mecanismos de Geração de Empreendimentos Inovadores (Anprotec/MCTIC)

“Em 2013, quando se começava um relacionamento com startups, a expectativa era muito mais baixa. As pessoas estavam muito mais explorando”, diz Andrade, da Idexo. “Hoje, qualquer iniciativa que trabalha com startups precisa mostrar captura de valor, algum resultado sendo construído. Varemos cada vez menos espuma. É preciso gerar resultado”.

Entre os modelos que começam a ser esboçados para o futuro, estão programas de aceleração colaborativos, com custos compartilhados, e programas voltados a cadeias inteiras de fornecimento, e não apenas a uma empresa específica, afirma Clara Bidorini, da Kyvo. Um exemplo, segundo ela, é o programa de aceleração Merkaz, desenvolvido em parceria entre a Kyvo, a Congregação Israelita Paulista, do Fundo Comunitário e do Clube Hebraica São Paulo, para fortalecer e startups dentro e fora da comunidade judaica. Entre os patrocinadores do programa, há mais de 20 empresas, de setores como construção, saúde e varejo.

O contexto de mercado para os próximos anos é favorável à mudança, avalia Valente, da Wayra. “O mercado está amadurecendo. Há três ou quatro anos, não conseguiríamos fazer investimentos maiores, como estamos fazendo hoje, em empresas mais desenvolvidas”, diz o executivo. “Os investimentos e a qualidade dos empreendedores estão aumentando. Os números falam por si”. O Brasil ainda não chegou a um momento como o americano, ou o israelense, em que sobra capital e os investidores precisam disputar a atenção das startups. “Mas a competição está aumentando, e a gente precisa se adequar”, diz.

Fonte: Mapeamento dos Mecanismos de Geração de Empreendimentos Inovadores (Anprotec/MCTIC)